Autor: Drd. Dipl. Ing. Ec. Irina COICIU

Nota autorului:
Într-un mediu economic caracterizat de interdependențe extinse, digitalizare, externalizarea activităților și conectarea organizațiilor în rețele complexe de furnizare, continuitatea activității nu mai poate fi analizată exclusiv în interiorul limitelor organizaționale. Capacitatea unei organizații de a livra produse și servicii prioritare depinde de disponibilitatea furnizorilor, subcontractorilor, partenerilor, operatorilor logistici, platformelor tehnologice, utilităților și infrastructurilor externe care susțin procesele sale critice. O întrerupere apărută în orice punct al acestui ecosistem poate traversa rapid mai multe niveluri ale lanțului de aprovizionare și poate genera consecințe operaționale, financiare, juridice și reputaționale semnificative.

Articolul analizează reziliența lanțului de aprovizionare din perspectiva Business Continuity Management și evidențiază necesitatea extinderii proceselor de identificare, evaluare și planificare asupra dependențelor externe. Sunt delimitate conceptele de furnizor critic, furnizor unic și furnizor greu substituibil și sunt examinate diferențele dintre dependențele directe, dependențele indirecte și punctele comune de concentrare. O atenție distinctă este acordată furnizorilor de nivel inferior, serviciilor externalizate și infrastructurilor comune, care pot rămâne în afara vizibilității organizației, deși influențează direct continuitatea produselor și serviciilor sale prioritare.

Analiza urmărește relația dintre Business Impact Analysis, procesele critice, resursele necesare și furnizorii de care acestea depind. Articolul propune o abordare orientată de la produsul sau serviciul prioritar către procesele suport, resursele externe și nivelurile succesive ale lanțului de aprovizionare. Această perspectivă permite identificarea dependențelor a căror indisponibilitate poate depăși toleranța organizației la întrerupere, precum și a situațiilor în care furnizorii aparent alternativi utilizează aceleași tehnologii, infrastructuri, locații sau subcontractori.

Concluziile susțin trecerea de la administrarea individuală a furnizorilor la înțelegerea și gestionarea unui ecosistem extins de interdependențe. Reziliența lanțului de aprovizionare se construiește prin vizibilitate, evaluarea criticității, înțelegerea concentrărilor de risc și corelarea strategiilor externe cu obiectivele de continuitate ale organizației. Continuitatea devine astfel o capacitate care depășește granițele contractuale și operaționale ale unei singure entități și reflectă capacitatea întregului ecosistem de a absorbi, gestiona și depăși întreruperile.

Autor: Prof. Univ. Dr. Ing. Nicolae-George DRĂGULĂNESCU

Nota autorului:
În anul 2000, a fost lansat în Bucureşti, Premiul Român pentru Calitate , administrat de Fundaţia „Premiul Român pentru Calitate ” (înfiinţată oficial în februarie 1999, printr-un proiect dezvoltat de autor şi finanţat de CE).

Principalul scop al Premiului Român pentru Calitate constă în recunoaşterea publică a celor mai performante organizaţii – fie ele private, publice sau non-profit – din România. Prin acordarea numelui său acestui premiu, românii au decis să omagieze pe Dr. Joseph Moses Juran, un cetăţean american de origine română devenit celebru pe plan mondial (născut în 1904, la Brăila, în România şi decedat în2008, la Rye, în SUA).

În februarie 2001, primii câştigători ai Premiul Român pentru Calitate au fost prezentaţi public. Toţi câştigătorii au primit şi un mesaj semnat de Joseph M. Juran.

Acest Premiu Român pentru Calitate ale cărei criterii reprezintă “Modelul românesc de Excelenţă” – a fost special conceput pentru a reprezenta cea mai înaltă recunoaştere, la nivel naţional, a competenţei manageriale. Acest model se bazează pe fostul Model European al Excelenţei, administrat de EFQM şi aplicat în Europa până în anul 1999, ca Model european de Management Total al Calităţii (MTC/ TQM).

Între anii 2000-2008 de funcționare a acestui premiu, existau în România, peste 600.000 de firme înregistrate. Dar doar 32 de organizaţii (în principal companii) au obţinut statutul de al Premiului Român pentru Calitate .

Această lucrare prezintă – din punct de vedere istoric şi profesional – cele mai importante fapte, provocări, probleme şi rezultate ale acestei importante şi unice iniţiative.

Autor: Ing. Ec. Adelina Elena DOBRE

Nota autorului:
În ultimul deceniu, presiunea asupra organizațiilor de a gestiona riscurile într-un mod integrat, coerent și anticipativ a crescut exponențial. Transformările tehnologice, volatilitatea piețelor, complexitatea reglementărilor și interdependența proceselor operaționale au impus o reevaluare profundă a modului în care guvernanța corporativă este concepută și aplicată. În acest context, funcția de audit intern devine un actor esențial în arhitectura Enterprise Risk Management (ERM), oferind atât asigurare independentă, cât și consiliere strategică.

Documentul Statement of Position – The Role of the Internal Audit Function in Enterprise Risk Management, publicat de The Institute of Internal Auditors în 2026, reprezintă una dintre cele mai articulate și actuale contribuții la definirea rolului auditului intern în ERM. Materialul afirmă că ERM este „o abordare coordonată, la nivelul întregii organizații, prin care riscurile sunt identificate, evaluate, gestionate, monitorizate și raportate”. Această definiție, aparent simplă, ascunde o complexitate structurală care reconfigurează responsabilitățile tuturor actorilor implicați în guvernanță.

Autor: Ema-Claudia LEON

Nota autorului:
Un HR manager dintr-o companie de producție mi-a povestit recent faptul că a oferit unui angajat-cheie o mărire de salariu ca să-l țină în companie. Angajatul a plecat oricum, la un salariu aproape identic, dar cu program flexibil.

Povestea asta se repetă tot mai des în firmele din România. Salariul deschide ușa. Altceva ține oamenii în cadrul firmelor.

Datele din 2026 confirmă exact acest tipar. România se află într-un moment în care companiile plătesc mai mult ca oricând, dar pierd talente din motive care nu au legătură directă cu banii. Pentru un CEO, întrebarea nu mai e doar „cât plătim”, ci „ce construim în jurul salariului, ca angajatul să rămână și să lucreze bine”.

Autor: Ing. Ec. Lucreția RĂUȚ

Nota autorului:
Timp de mulți ani, managementul de mediu din organizații a fost dominat de o abordare clar orientată către conformarea cu cerințele legale.
ISO 14001:2015 a inițiat o schimbare de direcție prin introducerea unor concepte precum analiza de context, gândirea bazată pe riscuri și perspectiva ciclului de viață. Totuși, în multe organizații, aceste elemente au fost aplicate parțial, mai degrabă ca o cerinţă formală decât ca un instrument real de management.

Odată cu apariția ISO 14001:2026, abordarea evoluează decisiv către performanță de mediu și reziliență. Astfel se așteaptă ca organizațiile să evalueze modul în care riscurile de mediu — în special cele climatice — pot afecta procesele, activele și lanțul de aprovizionare, și să definească acțiuni pentru a se adapta și a menține continuitatea operațională.

Standardul clarifică faptul că nu este suficient să demonstreze conformitate, acum se așteaptă ca organizațiile să fie capabile să măsoare, analizeze și îmbunătățească performanța în mod continuu și, în plus, să fie pregătite să răspundă unor scenarii adverse, în special celor asociate schimbărilor climatice și volatilității mediului extern. Întrebarea la care trebuie să răspundă orice organizaţie este „cât de bine gestionez și cât de pregătit sunt?”.

În acest scop, clauza 6.3 de „PLANIFICARE A SCHIMBĂRII” a fost introdusă pentru a aborda necesitatea de a anticipa și atenua efectele adverse reale sau potențiale care pot fi introduse de schimbările în organizație și în activitățile, produsele și serviciile acesteia, pentru a se asigura că organizația își poate atinge rezultatele preconizate.