Autor: Ing. Ec. Adelina Elena DOBRE

Nota autorului:
În ultimele decenii, funcția de audit intern a operat predominant pe baza unor planuri anuale construite pornind de la evaluări periodice ale riscurilor. Această abordare a fost adecvată într-un mediu organizațional relativ stabil, în care schimbările majore puteau fi anticipate și gestionate pe termen mediu. Apariția transformării digitale, accelerarea inovației tehnologice și dezvoltarea inteligenței artificiale au modificat însă fundamental dinamica riscurilor organizaționale. În prezent, riscurile critice pot apărea, evolua și produce efecte semnificative într-un interval de câteva săptămâni sau chiar zile. În acest context, agilitatea devine un principiu esențial al auditului intern.

Articolul de față analizează în profunzime conceptul de audit agil, avantajele structurale ale acestuia, provocările implementării și competențele de nouă generație necesare auditorilor pentru a răspunde eficient schimbărilor continue. Sunt prezentate modele metodologice riguroase, o analiză de conformitate cu noile Standarde Globale de Audit Intern (IIA), mecanisme avansate de raportare intermediară de tip Flash Report, precum și exemple practice menite să sprijine funcțiile de audit în creșterea relevanței și a contribuției lor strategice la nivelul guvernanței corporative.

Autor: Cristina MUȘAT

Nota autorului:
Transformarea Lean a unei organizații nu înseamnă doar cunoașterea și aplicarea unor metode, instrumente sau metodologii de reducerea a pierderilor și de îmbunătățire continuă. Lean are o componentă fundamentală, fără de care nicio abordare nu funcționează așa cum am dori – latura umană, individuală, a oamenilor chemați să facă parte din tranziția la Lean.

În acest articol vom parcurge împreună câteva principii care contribuie la dezvoltarea culturii Lean dintr-o organizație. În centrul abordării îmbunătățirii continue de jos în sus, prin implicarea oamenilor organizației în găsirea de soluții de îmbunătățire, pot fi puse cele trei principii ale esteticii tradiționale japoneze și ale filozofiei Zen, denumite Kanso, Shizen & Shibumi (în limba română: Simplitate, Naturalețe & Eleganță). Aceste principii vechi japoneze, dar mereu actuale, nu sunt doar simple reguli estetice, ci reprezintă moduri profunde de a privi lumea. Ele ne pot ajuta ca, individual, să ne schimbăm percepțiile și atitudinea față de realitate, pentru a favoriza îmbunătățirea continuă și capacitatea de adaptare la modul de viață extrem de diferit din ultima perioadă, caracterizat în special de amploarea intervenției AI în viața cotidiană a fiecărui individ.

Autor: Drd. Dipl. Ing. Ec. Irina COICIU

Nota autorului:
Continuitatea produselor și serviciilor prioritare depinde de disponibilitatea persoanelor care dețin cunoștințele, competențele și autoritatea necesare desfășurării activităților organizației. Atunci când aceste resurse sunt concentrate la nivelul unui număr restrâns de persoane, absența temporară sau plecarea lor poate afecta executarea operațiunilor, luarea deciziilor și recuperarea activităților întrerupte. Dependența de oamenii-cheie reprezintă astfel o vulnerabilitate care necesită identificare, evaluare și tratare în cadrul Business Continuity Management.

Articolul analizează această dependență prin raportare la impactul asupra activităților prioritare, la intervalele în care acestea trebuie continuate sau recuperate și la capacitatea efectivă de preluare a responsabilităților. Sunt examinate concentrarea cunoștințelor critice, dificultățile transferului de experiență, dependențele asociate autorității decizionale și accesului la resurse, precum și limitele desemnării unor înlocuitori fără pregătirea condițiilor necesare intervenției lor. O atenție distinctă este acordată diferenței dintre existența formală a unui înlocuitor și capacitatea demonstrată a acestuia de a susține activitatea la nivelul cerut.

Analiza integrează măsuri privind documentarea și transferul cunoștințelor, pregătirea practică a înlocuitorilor, delegarea autorității și asigurarea accesului autorizat la informații și sisteme. Testele și exercițiile permit verificarea acestor măsuri în scenarii de indisponibilitate a titularilor, inclusiv atunci când mai multe roluri sunt afectate simultan sau când resursele disponibile trebuie distribuite între activități concurente.

Concluziile evidențiază necesitatea gestionării dependenței de oamenii-cheie ca responsabilitate managerială continuă. Eficacitatea măsurilor se apreciază prin capacitatea organizației de a menține sau recupera activitățile prioritare în absența persoanelor pe care se bazează în mod obișnuit, în intervalele stabilite și cu respectarea cerințelor de calitate, siguranță și control aplicabile.

Autor: Auditor intern public superior Iuliana-Monica BEȚIU

Nota autorului:
Articolul analizează rolul tot mai important al guvernanței corporative în creșterea performanței și dezvoltarea sustenabilă a companiilor din România, pornind de la concluziile conferinței „Good governance as a catalyst for performance and effective boards”, organizată de KPMG și Ziarul Financiar. Guvernanța corporativă nu mai reprezintă doar o obligație de conformare, ci un instrument strategic pentru dezvoltarea afacerilor, atragerea investițiilor, extinderea pe piețe internaționale și consolidarea transparenței și rezilienței organizaționale.

Un accent deosebit este pus pe rolul consiliilor de administrație, diversitatea competențelor acestora și eficiența sistemelor de control intern în identificarea riscurilor și fundamentarea deciziilor. Articolul evidențiază, de asemenea, importanța cerințelor investitorilor și instituțiilor financiare în dezvoltarea unor structuri solide de guvernanță, precum și necesitatea adaptării la noile provocări tehnologice. În contextul extinderii utilizării inteligenței artificiale, fenomenul „Shadow AI” impune evaluarea riscurilor, stabilirea unor politici clare de utilizare și protejarea informațiilor confidențiale.

Autor: Ema-Claudia LEON

Nota autorului:
Articolul analizează una dintre cele mai frecvente și costisitoare erori organizaționale: promovarea sau numirea conducătorilor exclusiv pe baza unui singur criteriu de competență. Pornind de la două situații recurente întâlnite în practica organizațională, promovarea celui mai performant specialist tehnic într-o funcție de conducere și recrutarea unui manager cu experiență administrativă, dar fără înțelegerea activității operaționale, autorul evidențiază efectele negative ale dezechilibrului dintre competența profesională și competența managerială. Articolul argumentează că performanța tehnică nu garantează capacitatea de coordonare a oamenilor, după cum experiența managerială nu poate compensa lipsa credibilității tehnice în raport cu echipa.

Analiza este susținută prin date recente privind piața muncii din România și tendințele internaționale referitoare la mobilitatea profesională, implicarea angajaților și dezvoltarea liderilor. Sunt prezentate implicațiile organizaționale ale deciziilor de promovare insuficient fundamentate, inclusiv diminuarea încrederii în conducere, scăderea performanței, creșterea fluctuației de personal și apariția unor forme informale de conducere în interiorul echipelor. Totodată, sunt examinate principalele prevederi legislative aplicabile procesului de promovare și limitele cadrului normativ în ceea ce privește asigurarea calității deciziilor manageriale.

Autoarea susține necesitatea evaluării candidaților pentru funcții de conducere printr-o abordare duală, care să integreze atât competențele tehnice, cât și competențele de leadership. Sunt formulate recomandări practice privind pregătirea prealabilă a viitorilor manageri, utilizarea perioadelor de integrare și evaluare, dezvoltarea programelor de mentorat și construirea unor trasee de carieră care să permită evoluția specialiștilor fără obligativitatea asumării unui rol managerial. Contribuția principală a articolului constă în evidențierea conceptului de „credibilitate tehnică minimă” ca element esențial al legitimității manageriale și al sustenabilității performanței organizaționale.

Autor: Ing. Anca Niculina ȚOPAI

Nota autorului:
Articolul prezintă o foaie de parcurs practică pentru tranziția organizațiilor către ISO 9001:2026, evidențiind modul în care cerințele noii ediții pot fi analizate și integrate în sistemele existente de management al calității. Abordarea propusă păstrează principiile consacrate ale orientării către client, managementului pe procese, ciclului PDCA, gândirii bazate pe risc și îmbunătățirii continue, punând accent pe înțelegerea modificărilor, evaluarea diferențelor și adaptarea acestora la realitatea fiecărei organizații.

Pentru o tranziție eficientă, articolul propune șase pași esențiali: înțelegerea intenției standardului, realizarea analizei GAP, prioritizarea acțiunilor și alocarea resurselor, implicarea activă a conducerii, integrarea îmbunătățirilor în procesele curente și dezvoltarea competențelor personalului. Sunt evidențiate importanța documentării dovezilor, stabilirea responsabilităților și termenelor, comunicarea schimbărilor și verificarea eficacității măsurilor implementate. De asemenea, cultura calității și comportamentul etic trebuie susținute prin deciziile și practicile cotidiene ale managementului.